La extensión universitaria en la Sociedad moderna en el marco de las Universidades de modalidad a distancia (página 2)

Problemática del estatus y legitimidad de la
Extensión Universitaria

La Extensión del quehacer universitario
constituye una de las tres funciones de la
Universidad. No
está separada, sino íntimamente articulada con la
docencia y con
la investigación. La extensión es
atributo inherente de la universidad, fuertemente vinculada con
la sociedad que
la alberga y sostiene. La extensión universitaria no es
mecenas de vanguardismos culturales, sino una institución
que realiza, por decirlo así, la redistribución del
conocimiento.

Así, las instituciones
de enseñanza superior, al incorporar como una
de sus funciones sustantivas la labor extensional, enmarcan
generalmente sus acciones
dentro de programas
académicos y artísticos de carácter extracurricular, con objetivos
precisos de carácter intramuros y extramuros.

Las actividades intramuros pretenden contribuir a la
formación integral y multidisciplinaria de la comunidad
universitaria, y las extramuros ofrecen a la sociedad en general
el
conocimiento universal.

Las dependencias o instancias encargadas de poner en
marcha los programas extensionales de la producción científica,
humanística, innovación
tecnológica y creación artística, muchas
veces no cuentan con recursos
financieros suficientes para procurar encauzar y, en su caso,
reorientar el trabajo
cotidiano. Criticados por costosos, demasiado flexibles e incluso
"fríos" en sus resultados, estos programas extensionales
parecen ser la parte más olvidada de la diversidad de
actividades universitarias.

La falta de investigación sobre la labor de
extensión universitaria y, por qué no decirlo, la
joven experiencia que se tiene en algunos de sus aspectos, han
provocado insalvables confusiones y matices en los lineamientos
que las diferentes instituciones marcan para su
conducción.

La diversidad de definiciones y conceptualizaciones que
con respecto a ella existen, contribuyen de manera importante a
la poca claridad de sus funciones. Parecería, incluso, que
son producto de un
forzado divorcio entre
lo académico y lo artístico. Es del conocimiento de
todos los que profesionalmente se dedican a la extensión
universitaria, que la falta de una estructura y
normatividad particulares que la regulen y definan, se explica,
en parte, por una limitada concepción que de ella ha
prevalecido desde hace tiempo.

Esta concepción ha soslayado en lo extensional
una función de
"transmisor" de lo "cultural", arrancando de su naturalidad la
esencia creativa y espontánea del quehacer
académico. Con ello se convierte, frente a las necesidades
explícitas de la docencia e investigación, en algo
ostentoso, superfluo e incluso prescindible.

El argumento común considera que la
extensión universitaria requiere recursos financieros
"especiales" para generar la infraestructura necesaria para el
alcance de sus objetivos, presupuesto que
muchas de nuestras instituciones educativas prefieren utilizar en
otras funciones sustantivas.

Por esto, la extensión universitaria debe lograr
fortalecer su carácter integral y sustantivo, desde un
punto de vista totalmente institucional. Esta acción
debe considerar, en lo general, los siguientes
aspectos:

a) El fomento de las acciones de docencia y de
investigación sobre y para la extensión, y por
tanto, el reforzamiento de su carácter académico en
detrimento de su aspecto puramente administrativo;

b) la definición, cada vez más precisa, de
sus objetivos para que sean paralelos con el alcance de las metas
propuestas. Ello coadyuva al cumplimiento de los
propósitos de nuestras universidades y a su
vinculación con la sociedad misma; y

c) encontrar formas alternativas de financiamiento
para sus propios programas, que permitan, también,
asegurar su continuidad y fortalecimiento
institucional.

Bajo esta perspectiva, los programas (entendidos como la
forma de agrupación, orientación e
implantación de las acciones extensionales) están
sujetos en su desarrollo a
tres fases generales: 1. su definición; 2. su planeación
y evaluación; y 3. su
financiamiento.

Modelo de organización de la Extensión
Universitaria en un sistema de
educación
superior a distancia

Un Sistema de Educación Superior a
Distancia es un sistema de estudios universitarios que pretende
llegar a todos los rincones del país para hacer asequible
la
educación superior a todas aquellas personas que por
diversas razones, no pueden acceder, o no pudieron hacerlo en su
momento, a las universidades clásicas o
presenciales.

Pueden ingresar en ella todos los bachilleres que
quieren culminar una licenciatura o pretendan profesionalizarse
buscando la cualificación personal y les
resulte difícil asistir a las universidades
clásicas por diversas razones, entre otras:

• Por no disponer de tiempo para desplazarse a las
  aulas universitarias y cumplir un horario de clases, exigido en
  dichas universidades.
• Por la distancia que tiene que recorrer para la
  asistencia a dichas clases.
• Por ser en muchos casos una persona adulta
  que no se encontraría en su ambiente, en
  una universidad diseñada para
  jóvenes.
• Por su horario de trabajo que
  le imposibilita la asistencia a las aulas.
• Por tener que cumplir unas obligaciones
  familiares que requieren de su atención.
• O bien en el caso de jóvenes sin obligaciones
  familiares ni laborales, pero que por encontrarse lejos de una
  universidad clásica tienen que abandonar a la familia y
  vivir lejos de la misma con los consiguientes problemas y
  gastos
  añadidos al de educación.

Pensando en todos estas dificultades, al igual que otras
universidades, entre ellas la Open University (Inglaterra) y la
UNED (España)
que en la década de los 70 habían tratado de
solucionarlas; la Universidad Técnica Particular de Loja,
en Ecuador,
creó su Modalidad de Estudios a Distancia, que pretende
llegar a todos los ecuatorianos, al hacer factible el estudio
allí donde sus alumnos se encuentren y con los
condicionamientos que cada uno tenga. Se cumple con ella el
principio de igualdad de
oportunidades que promulgan los organismos nacionales e
internacionales, permitiendo el acceso real a la educación
superior a todas las personas que lo deseen, siempre y cuando
reúnan los requisitos mínimos de haber obtenido el
bachillerato.

Posibilita no sólo la profesionalización, y formación
universitaria a quién no puede, o no pudo obtenerla de
otra forma, intentando llegar a todos aquellos que pretenden el
logro de una segunda carrera, con la que completar la
formación de la primera, y satisfacer las necesidades
permanentes de actualizar conocimientos que el hombre
actual tiene, si no quiere quedarse a la zaga de un mundo que
sufre cambios vertiginosos y le exige una formación
continua para hacer de su vida algo digno, sin tener que estar
sometido a los avatares de la ignorancia ante los acontecimientos
que el futuro le depara.

La Extensión Universitaria en el marco de la
Educación a
Distancia, ha registrado en los últimos años
las necesidades más prioritarias de estudiantes y
público general no escolarizado, aportando servicios de
asesoramiento, que van desde lo puramente informativo hasta el
plano de lo moral. Su
información requerida se centra en
líneas de estudio que les intereses, motiven y les
proporcionen una orientación como una profundidad del
conocimiento y su aplicación. Por tanto, la línea
de acercamiento que caracteriza en la Educación a
Distancia la Extensión Universitaria está
orientada, según información del Dr. Mauricio
Hernández Ramírez
(Doctorado en Ciencias
Pedagógicas. Asesor de las Unidades Académicas de
Educación a Distancia De la Universidad Autónoma de
Tamaulipas. – México, ),
en tres grandes funciones:

1.- Una función orientadora: Ya que
el contacto directo y constante con los alumnos o la comunidad,
no es una característica de esta modalidad, es decir,
existe una despersonalización del proceso, lo
que provoca no solo una atención a la exploración
psicológica sino a una ayuda continua a la
personalidad del educando de manera que este pueda ir
adoptando libremente las estructuras de
pensamiento de
acuerdo con sus intereses alternativas y ajustes.

 2.- Una función académica:
Los participantes tienen como objetivos y contenidos de curso o
programas culturales o de servicios, que haga resonancia en los
prerrequisitos para acometer el estudio, ser guía en la
planificación y desarrollo del proceso de
aprendizaje,
prever el reforzamiento de los materiales de
estudio, mostrar las diversas metodologías, así
como también el uso de las evaluaciones.

 3.- Una función de
cooperación: Lo que se busca es estimular una cultura
específica referida a la filosofía sobre los
fundamentos, estructuras, posibilidades y métodos de
la enseñanza a distancia, de la
comunicación de control que
permite valorar o revalorar cualquier elemento del
sistema.

CAPÍTULO II

TECNOLOGÍA
DEL TRABAJO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

Fase de inicio: Análisis del entorno, detención de
necesidades, planificación
estratégica situacional

El entorno o ambiente donde operan las organizaciones
constituye un factor de gran significación en la
formulación de planes.

El entorno es todo lo que se encuentra de los
límites
organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen
mayor capacidad influencia o control. Al concebir las
organizaciones como sistemas
abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con
su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a
productos que
se demandan mutuamente.

Las organizaciones intentan producir un equilibrio con
su entorno a través de procesos de
adaptación que permitan la viabilidad de su
existencia.

Más que entender el significado del entorno
interesa conocer cómo aquellos procesos, hechos o
tendencias que ocurren en él, afectan o pueden afectar a
la
organización y qué consideraciones deben asumir
el actor-planificador a fin de formular prescripciones de
actuación que definan el futuro organizacional y sus
logros.

En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de
los años '90, según Kliksberg se encuentran cuatro
rasgos resaltantes: a) internacionalización creciente,
donde se destruyen las barreras políticas,
se abren los mercados y se
maximiza la interdependencia, esto es la transformación en
aldea global, donde "todo se relaciona con todo"; b) se producen
grandes cambios en la matriz
tecnológica básica del mundo, situación que
se pone de manifiesto por la alta tasa de innovación tecnológica y avances en
múltiples áreas (biotecnología, genética,
robótica, microelectrónica y
gerencia); que
dejan obsoletas las matrices
tecnológicas pre-existentes; c) una transformación
total en el mundo de las comunicaciones; y d) re-estructuración
geopolítica del mundo.

Los efectos de estas tendencias se manifiestan de
inmediato en forma de profundas y continuas variaciones en el
entorno en el que operan las organizaciones.

Los autores han planteado ese entorno organizacional
bajo las siguientes características:

– Turbulencia

– Cambio
incesante

– Incertidumbre

– Ritmo acelerado

– Inestabilidad

– Complejidad

Entre los años 78-79, Ilya Prigogine, premio
Nobel de Química, formuló las bases de la
Teoría
del Caos. Sus experimentos
sobre inestabilidad de los procesos físico-químicos
fueron trasladados de las ciencias duras a las ciencias blandas
planteando que todos los procesos son inestables y tienden al
caos. En esta situación no hay normas ni existen
las regularidades que los científicos sociales se han
esforzado en identificar en la realidad, para interpretarla o
preverla. Como los procesos son caóticos o inestables, las
estructuras tienden a ser disipativas, de final abierto e
incierto. Existen múltiples salidas, múltiples
soluciones y
no se conocen.

En ese marco ambiental, algunos problemas se llevan al
ámbito la planificación para ser orientados hacia
una ejecución óptima y productiva, entre ellos: a)
la complejidad de infinitos factores que deben considerarse y que
mantienen una interrelación estrecha dificultando la
previsión; b) la aceleración de las situaciones
limita el accionar coordinado en las organizaciones, casi no
existe tiempo para la reflexión sobre el futuro, en virtud
de que el presente y futuro se reúnen casi de inmediato y,
c) la turbulencia limita la consideración del pasado como
guía útil de actuación por cuanto el futuro
será totalmente distinto al presente.

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION
ESTRATEGICA?

La Planificación Estratégica es,
citando a Henry Mintzberg y James Brian Quinn
(Planificación Estratégica. México,
Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., Tomo II, 1995),
una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo
de eficiencia y
calidad de sus
prestaciones.

¿Qué es la
planificación?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que
nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No
se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar
las decisiones pertinentes para que ese futuro
ocurra.

La planificación estratégica debe ser
entendida como un proceso participativo, que no va a resolver
todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una
línea de propósitos para actuar en consecuencia. La
convicción en torno a que el futuro deseado es posible,
permite la construcción de una comunidad de intereses
entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que
resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas
propuestas.

El proceso de planificación así entendido,
debe comprometer a la mayoría de los miembros de una
organización, ya que su legitimidad y el grado de
adhesión que propicie en el conjunto de los actores
dependerán en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.

¿Qué es una estrategia?

Históricamente el concepto de
estrategia ha estado ligado
a la dirección de operaciones
militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.
Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un
conjunto de decisiones y criterios por los cuales una
organización se orienta hacia la obtención de
determinados objetivos.

Por estrategia se ha de entender, en el campo
administrativista, los objetivos y metas de una tarea
determinada, los cuales son llevados al ámbito de la
operacionalización. Es decir, la discriminación de tareas puntuales que toma
en consideración los elementos deseables y los elementos
factibles, para delinear una conducta de
acción que dé con la solución o cumplimiento
de los objetivos o metas planteados.

¿Qué es entonces Planificación
Estratégica?

El concepto de planificación estratégica
está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a
desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su
realidad interna.

Como ambas fuentes de
cambio son dinámicas, este proceso es también
dinámico. La planificación estratégica no es
una enumeración de acciones y programas, detallados en
costos y tiempos,
sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo,
asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y
examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones,
teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a definir la
planificación estratégica como un proceso y un
instrumento. Un proceso que trata del conjunto de
acciones y tareas que involucran a los miembros de la
organización en la búsqueda de claridades respecto
al quehacer y estrategias
adecuadas para su perfeccionamiento; y un instrumento, que
constituye el marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminada a implementar los cambios que se hagan
necesarios.

En ningún caso es un recetario, ni constituye la
solución a todos los problemas o preocupaciones de una
institución. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificación estratégica como el desarrollo de una
visión para el futuro de la
organización.

En principio esta visión de futuro debe
contemplar dos aspectos:

• Describir lo que la organización
  debería ser en el futuro, usualmente dentro de los
  próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar
  cuál es la misión,
  el tipo de administración ideal, los recursos
  necesarios, etc.
• Determinar cómo se logrará que la
  organización alcance ese futuro deseado.

La planificación estratégica se convierte,
de este modo, en una carta de
navegación sobre el curso que se estime más
apropiado para la institución. Una de las funciones
instrumentales de la planificación estratégica es
hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su
vez a distintas preguntas:

• La misión de la organización:
  ¿Cuál es el sentido de la existencia del
  servicio o
  institución?
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la
  organización y que provienen del medio externo:
  ¿Cuáles serán las demandas que nos
  planteará el entorno? ¿Qué tipo de
  dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra
  capacidad de respuesta?
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno
  de la organización: ¿Qué es lo que
  somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra
  estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la
  hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión
de la organización, sus capacidades y las demandas del
entorno, entonces estaremos frente a una organización que
desconoce su real utilidad. Por el
contrario, un claro sentido de lo que es la misión,
permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y
amenazas considerar, y cuales desechar. Un efectivo plan
estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los
desafíos y a encarar los riesgos.

¿POR QUE DESARROLLAR UN PLAN
ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce
beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión
más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva
y en una mejor calidad de
vida y trabajo para los miembros de la
organización.

• La Planificación Estratégica mejora
  el desempeño de la
  institución:

Muchos estudios han demostrado consistentemente que
establecer una visión, definir la misión,
planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el
desempeño de una institución. La historia y los grandes
líderes nos han enseñado que una visión
atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante
en las personas. También se ha recogido alguna evidencia
en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan
estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen
un mejor desempeño que las que no lo han hecho.

La planificación estratégica permite
pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas,
enfocar la misión de la organización y orientar de
manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando
una acción innovativa de dirección y liderazgo.

• Permite enfrentar los principales problemas de las
  organizaciones:

Las instituciones públicas enfrentan una variedad
de problemas que resultan difíciles de resolver por
separado. Entre otros, están generalmente sujetas a
restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones
para privilegiar unas líneas de acción sobre otras,
buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar
procesos, etc.

La planificación estratégica es una manera
intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos
problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto
y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas.

• Introduce una forma moderna de gestionar las
  instituciones públicas:

Una buena planificación exige conocer más
la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y
programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los
países desarrollados muchos servicios
públicos tienden a desenvolverse normalmente por la
vía de planes estratégicos, lo que poco a poco se
constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado,
emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas
basadas en las condiciones cambiantes.

Muchas organizaciones constituyen equipos para
desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo
es un espacio que permite generar y maximizar las competencias
funcionarias, la colaboración y el respeto,
así como las normas que se desea promover en la
organización.

La planificación estratégica genera
fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las
instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que
existen presiones sobre los servicios públicos, lo que
provoca, en muchos casos, que éstos actúen
automáticamente sin tener espacios de reflexión. La
planificación estratégica ayuda a las
organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no
sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos
externos.

LAS ETAPAS DE UN PLAN
ESTRATEGICO

Enfocar la planificación en los factores
críticos que determinan el éxito o
fracaso de una organización y diseñar un proceso
realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar
la planificación estratégica.

El proceso de planificación estratégica
debe adaptarse a la organización. Cuando se intenta
replicar acríticamente metodologías usadas en
diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las
metodologías que tienen éxito en algunas
organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal,
entonces, es escoger y adaptar a la organización los
diversos modelos que
están disponibles.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un
proceso de planificación estratégica:

• Enfocar la planificación en los factores
  críticos que determinan el éxito o fracaso de una
  organización. Los factores críticos
  varían de una organización a otra y pueden ser
  tan diversos como el abastecimiento de la institución o
  la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.
• Diseñar un proceso de planificación
  que sea realista, para lo cual será preciso evaluar
  la experiencia y capacidad técnica que se tiene en
  planificación y eventualmente pedir asesoría;
  evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; evaluar
  la disposición y compromiso de directivos y
  funcionarios; evaluar los posibles problemas políticos y
  organizacionales que pueden aparecer; etc.

Más allá de la selección
del modelo a
utilizar, una efectiva planificación estratégica
debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se
los enumera no implica necesariamente una sucesión
temporal. De hecho la práctica enseña que lo
óptimo es trabajar "de ida y vuelta", en
aproximaciones sucesivas.

Así, por ejemplo, una visión de las
debilidades, puede afectar la definición de la
misión y, a su vez, la definición de la
misión puede facilitar la percepción
de nuevas debilidades o fortalezas.

Todo camino tiene un punto de partida y en éste,
como en muchos otros, resulta fundamental conocerlo. Ésta,
que genéricamente se conoce como etapa de
diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras,
aplicando una variedad de técnicas.

La planificación estratégica suele
enfatizar el análisis de las condiciones del entorno en
que la institución u organización se encuentra
inserta y el análisis de sus características
internas.

El análisis externo

Se refiere a la identificación de los factores
exógenos, más allá de la
organización, que condicionan su desempeño, tanto
en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos
(amenazas).

En este análisis se puede reconocer como
áreas relevantes:

• la evolución económica del
  país, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los
  aspectos económicos de las relaciones
  internacionales, los tratados de
  comercio,
• los cambios demográficos y culturales que
  alteran los niveles de demanda,
• la emergencia de recursos tecnológicos y
  avances científicos que el servicio debería
  conocer y eventualmente adoptar,
• los cambios que experimenten el conjunto de las
  necesidades ciudadanas en materia de
  transportes, comunicaciones, información y
  participación,
• las políticas públicas y las
  prioridades que se han definido para el sector al que pertenece
  el servicio,
• el riesgo de
  factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos,
  inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que
  correspondan al servicio,
• la competencia
  privada y de servicios análogos y el desempeño
  privado en áreas comparables,
• los mandatos legales atinentes al
  servicio,
• las condiciones presupuestarias del
  sector.

El análisis de ese contexto se orienta y ordena
principalmente hacia la identificación de las
amenazas y oportunidades que el ambiente externo
genera para el funcionamiento y operación de la
organización.

Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las
otras son estáticas ni definitivas. Las oportunidades no
son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se
podría afirmar que las amenazas son tales sólo
hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien
manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para
la acción.

Ejemplos de Amenazas:

• Las demandas del sector privado por personal
  calificado, técnica y profesionalmente, formado en la
  administración pública y prestando
  actualmente sus servicios en ella, puede provocar un
  éxodo que afectará el cumplimiento de las
  metas.
• Aumento explosivo de la demanda por servicios de
  calidad, por parte del público usuario.

Ejemplos de Oportunidades:

• El desarrollo del sistema
  financiero y de instrumentos tales como el capital de
  riesgo y la securitización, posibilita cambiar
  radicalmente el rol del servicio, de "prestador" a
  "intermediador".
• La ciudadanía reconoce ampliamente la
  competencia técnica y la legitimidad de la
  institución para intervenir en el
  área.

El análisis interno

El análisis interno es el relevamiento de los
factores claves que han condicionado el desempeño pasado,
la evaluación de dicho desempeño y la
identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y
operación en relación con la
misión.

Este análisis comprende aspectos de la
organización, tales como sus leyes
orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la
tecnología
a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicaciones
formales e informales, su capacidad financiera, etc.

Es preciso ser cuidadoso en la realización de
este escrutinio interno, ya que si sus propósitos no son
bien explicitados, puede ser vivido por los miembros de la
organización como una forma de control. Es válido
reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la
introducción de cambios que, entre otras
cosas, deben propiciar una mayor realización personal y
profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor
satisfacción en el trabajo.

Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado
está en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos
desafíos. Una de las áreas en que esta
condición se hace presente es en la relación entre
los procesos
administrativos y la informática. La incorporación de
nueva tecnología computacional, por ejemplo, suele generar
cambios frecuentemente mal asumidos, así como la
subutilización de los equipos, producto tal vez, de no
considerar las debilidades de la organización, tales como
la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone
para absorber nuevas prácticas de trabajo derivadas del
cambio tecnológico.

Se trata de identificar dónde están
realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio
acelerado, en el que la tradición es un valor
rescatable, en tanto se le dé espacio

a la creatividad.

Ejemplos de Fortalezas:

• La institución cuenta con especialistas
  altamente calificados a nivel nacional e
  internacional.
• La capacidad instalada con que cuenta la
  institución y la calidad de sus recursos humanos, que le
  permitirían participar con ventajas en ciertos mercados
  de servicios, a la par con entidades del sector
  privado.

Ejemplos de Debilidades:

• La organización no percibe con suficiente
  claridad la importancia de la capacitación, lo que produce escasas
  oportunidades de desarrollo técnico y profesional para
  el personal.
• Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes
  para dar cuenta de las mejorías en oportunidad y
  disponibilidad de los servicios.

DEFINIR LA MISION DE LA INSTITUCION

Una segunda etapa de la Planificación
Estratégica -aún cuando es siempre posible trabajar
en forma cíclica o reiterativa- es la
identificación de los propósitos, fines y
límites del servicio, que se expresan en la
misión, esto es, la declaración fundamental que
le da el carácter constitutivo a la organización y
a su acción.

La misión pareciera ser una simple respuesta a la
pregunta:

¿Cuál es nuestro propósito como
servicio hoy y cuál debiera ser en el futuro? Sin
embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta
fácil.

En los servicios públicos se asocia con
frecuencia la misión de cada servicio con los contenidos
de su ley
orgánica, lo que dadas las características de la
función pública, es indudablemente importante en
términos de la definición de un marco general, sin
embargo es habitualmente insuficiente como orientación
para la acción.

En muchos casos la antigüedad relativa de tales
leyes y los cambios acelerados del entorno, pueden hacer que los
propósitos que ellas establecen estén desfasados
con los del resto de la
administración pública o con las demandas de la
sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario
reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo
contexto.

La formulación de la misión es
determinante para el futuro del proceso de planificación
estratégica, ya que tendrá consecuencias en la
estructura de la organización, en los criterios de
asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo
de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la
sociedad. Además, la misión de la
organización va a condicionar posteriormente el
análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada
definición.

Como mecanismo de definición, en lugar de buscar
la respuesta a una pregunta única, conviene
explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de
diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera
"vuelta" a cada una de ellas, y luego, una segunda
aproximación en que serán examinadas con más
detalle en fases posteriores.

La siguiente es una muestra de las
preguntas a responder:

• ¿Para qué existe el
  servicio?
• ¿Cuáles son los principales
  productos y servicios que genera?
• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos?
  y si es así, ¿cuál es la especificidad de
  este servicio?
• ¿Qué opinan los clientes acerca de
  la calidad del servicio?
• ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la
  cobertura actual?
• ¿Cuál es la percepción del
  equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en
  torno a la situación del servicio?,
• ¿Qué piensan los funcionarios con
  respecto a su propio rol o función?
• ¿Coincide la percepción de la
  jefatura con la de los funcionarios?

Obviamente no existirá una respuesta única
y correcta a cada pregunta, sino una que será más
eficaz, dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la
institución. Por lo tanto, aunque no es posible reformular
la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser
considerada absoluta y estática.
Lo que si es determinante es que, mientras mejor lograda sea la
declaración de la misión, mayores serán sus
potencialidades, el trazado hacia el futuro será
más efectivo y las probabilidades de mejorar la
gestión serán crecientes.

Por otra parte, la definición de la
misión de un servicio, en la medida en que se
construya en un clima
organizacional adecuado, debiera tener un efecto cohesionador
en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte
común con el que todos pueden sentirse
comprometidos.

Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su
accionar, vale decir, hacer explícito para todos los
involucrados, tanto internos como externos, aquello que la
institución no debe hacer. De hecho, la mayor parte
de las empresas privadas
y muchos servicios públicos se ven obligados a destinar
grandes recursos a actividades que no están comprendidas
entre sus objetivos institucionales, como por ejemplo, el
desarrollo de sistemas de
información, la provisión de servicios de
manutención, aseo, transporte o
vigilancia, los que en ocasiones serían más baratos
y eficientes si fuesen contratados externamente.

La correcta definición de la misión de un
servicio o institución podría llevar a tomar
decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la
consecución de sus objetivos más propios e
indelegables.

DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA
INSTITUCION O SERVICIO

Los objetivos estratégicos son la
expresión de los logros que la organización quiere
alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con
la misión y con el análisis interno y
externo.

Una vez iniciado el proceso de definición de la
misión y en el momento de determinar los objetivos
estratégicos de la organización, es útil
volver sobre el diagnóstico con el propósito de
apreciar exactamente cuáles son los espacios de maniobra
que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones,
enfrentando los desafíos y aprovechando las
potencialidades que aparecen de dicho análisis.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y
fortalezas de la institución, junto con las oportunidades
y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado
puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar
los objetivos estratégicos, utilizando la llamada
Matriz de Análisis
FODA.

La identificación de las distintas combinaciones
es clave para el proceso ya que permite determinar lo objetivos
de la organización y definir los proyectos que
pondrán en marcha todo el proceso.

Las potencialidades, surgidas de la
combinación de fortalezas con oportunidades
señalan evidentemente las más prometedoras
líneas de acción para la organización. Por
el contrario las limitaciones, determinadas por una
combinación de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia, mientras que los riesgos y los
desafíos, determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán probablemente de
una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo
que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

Habitualmente existe una diferencia entre el estado
presente y el estado deseado de la organización o
institución, por lo que la determinación de los
objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas
de sus áreas, y estabilización o
consolidación para otras.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta
a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto,
mediano y largo plazo, para que la organización tenga un
accionar coherente con su misión?

Los objetivos tienen que ser relevantes con la
misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de
la organización -reestructuración,
planificación, procesos productivos- o hacia el exterior
-mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-, deben ser
especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea
constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a
personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados,
con los recursos disponibles.

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos
lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los
que están o estarán efectivamente disponibles, por
lo que inevitablemente se dificulta su logro. La
frustración asociada a la dificultad de lograr los
objetivos deseados en un plazo determinado puede ser el peor
enemigo en la implementación de un plan
estratégico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las
metas que se definan posteriormente, sean la expresión del
estado de avance previsto, para un determinado período de
tiempo, de los logros esperados en relación a los
objetivos asociados a la planificación y al estado de la
gestión de una institución.

En el diseño
de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos
énfasis que van a condicionar las definiciones que se
alcanzan:

• La orientación estratégica, que
  da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las
  propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los
  intereses de los usuarios, a mejorar la imagen
  corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la
  gestión, a aumentar el control
  interno u otros.
• Las actitudes
  hacia el cambio, considerando como parte del proceso el
  tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por
  el contrario, el afianzamiento de la situación presente.
  En este caso influyen también las experiencias previas
  de la organización en torno al cambio, o lo que
  podríamos llamar su "condición cultural"
  con respecto al cambio.
• La amplitud estratégica, referida a la
  variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso.
  En algunos casos se puede centrar la atención en un
  aspecto que se estime más significativo, como la
  introducción de nuevas
  tecnologías o la capacitación del personal,
  lo que permitiría mayor profundidad en su
  intervención. Una opción opuesta a la anterior
  puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o
  intereses, lo que tal vez determine acciones más leves
  en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos
Estratégicos:

• Aumentar el aporte privado en actividades de promoción externa.
• Mejorar la eficiencia y productividad
  en el quehacer permanente de la institución.
• Promover el desarrollo
  personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el
  servicio.
• Mejorar la atención del usuario, reduciendo
  los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento
  de beneficios.
• Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y
  prontitud con que se atiende al usuario.
• Cautelar la equidad y
  exactitud jurídica en la aplicación de las
  disposiciones legales y reglamentarias que regulan las
  prestaciones del servicio a sus usuarios.

DETERMINAR LAS METAS Y LOS
PROYECTOS

Las Metas de Producción son la
expresión de lo que se quiere alcanzar en términos
de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen
referencia a la calidad del proceso que da lugar a la
obtención de dichos productos. Los Proyectos son los
mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las metas de producción

Las metas de producción contienen una
declaración explícita del tipo de productos, de los
niveles de actividad o estándares de productividad y se
refieren generalmente a las preguntas ¿qué? y
¿cuánto? A diferencia de los objetivos, se
proyectan a plazos más cortos, por lo general un
año.

No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden
también ser cualitativas, como por ejemplo, cuando hacen
referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la
regulación de mercados, la formulación de
políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden
a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco
ético-político a la acción de la
institución.

Las metas de gestión

Las metas de gestión tienen una
característica fundamental y es que hacen referencia al
"¿cómo?", ésto es, a la calidad del
proceso que da lugar a la obtención de dicho
producto.

De lo anterior se desprende que una meta de
gestión:

• Debe contener el propósito de mejorar los
  procesos institucionales en alguna de sus dimensiones:
  calidad, eficiencia, eficacia y
  economía.
• Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa
  básicamente de la acción interna de la
  organización y no de las decisiones de otros servicios
  públicos o de factores exógenos, como el nivel de
  actividad económica; las decisiones que tomen agentes
  privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones,
  etc.

Los proyectos

Los proyectos son actividades a realizar en un
determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y
recursos físicos, humanos y financieros, orientados a
producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno
o más de los objetivos formulados.

La ejecución de un proyecto no
sólo está determinada por la comunión de
recursos en pos de un objetivo sino que está condicionada
principalmente por la capacidad de ejecución de las
personas involucradas en el proyecto. En los proyectos, en tanto
mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar componentes
de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de
trabajo, se hace más perentoria la existencia de un
liderazgo en la organización, que estimule los procesos de
participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del
proyecto.

El éxito de un proyecto radica tanto en el
adecuado análisis previo de las variables
críticas como en la capacidad de ejecución del
mismo.

El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso
permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los
proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese
necesario, y recurrentemente medir su impacto.

Así, se puede afirmar que la
implementación del plan estratégico se compone de
cuatro fases que pueden funcionar de un modo
cíclico:

• la identificación de los objetivos y
  estrategias institucionales,
• la definición de las metas de
  producción y gestión,
• el diseño de los proyectos necesarios para su
  logro, y
• la constatación del logro de las metas
  propuestas.

La medición de gestión aparece como la
culminación de un proceso de planificación
estratégica. Obviamente esta interpretación es válida, pero no es
la única, ya que es posible construir indicadores,
sin una planificación estratégica
previa.

Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la
necesidad de constatar el logro de las metas de producción
y la calidad de la gestión, no se prestará
suficiente atención a los sistemas de información
apropiados. La planificación estratégica, como
base para la medición de resultados, se justifica en tanto
permite identificar cuáles son las áreas o
actividades centrales de un servicio y determinar dónde
vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios
que eventualmente puedan medirse o apreciarse
cualitativamente.

• La Planificación Estratégica no es
  una herramienta de manejo de crisis

La planificación estratégica está
generalmente asociada con los procesos de desarrollo
institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se
podría afirmar que las organizaciones en crisis
deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes
de involucrarse en un proceso de planificación.
Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una
organización con problemas presupuestarios debe enfrentar
prioritariamente esa situación y no percibir la
planificación como un "salvavidas".

Por otra parte, quiénes se acuerdan de la
planificación únicamente en tiempos de crisis no
pueden esperar milagros, aunque por cierto, algún nivel de
planificación deberá llevarse a cabo para enfrentar
esa crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de
"planes de contingencia" que han sacado a organizaciones y
empresas de un estado de casi total postración, para
llevarlas en plazos breves a grandes niveles de éxito. La
excepción, sin embargo, no debe constituirse en modelo. Es
un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces
procesos de planificación en sus buenas épocas,
estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de
crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron
de tal ayuda.

Hay que tener en cuenta que en sus inicios la
planificación requerirá indudablemente la
dedicación de tiempo, recursos y energías
adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tender a
ahorrar recursos, puesto que el panorama del futuro se
presentará más claro. En el mediano plazo la
planificación tiene que generar o al menos permitir
liberar tiempo y recursos.

La restricción más grande de la
planificación estratégica se produce cuando los
propios directivos de la institución no están
comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que
se planifica.

Los críticos de la planificación
estratégica han hecho notar que hay muchas organizaciones
que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos
falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u organizaciones
que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la
planificación. Si se estima que la planificación es
o va ser improductiva será preferible reorientar los
grupos de
trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores
especializados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel
de implementación.

• No hay que sobredimensionar la literatura ni
  el rol del consultor

Por supuesto que es importante consultar la literatura
especializada. Sin embargo, no es aconsejable copiar los sistemas
sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han
sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor
parte orientados hacia organizaciones del sector
privado.

En este sentido se recomienda buscar textos
especializados en la problemática del sector
público o mirar directamente experiencias exitosas de
planificación de otros servicios. Aunque es evidente que
no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar
inspiración para decidir el curso de acción propio.
Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a
uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una
multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las
organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el
segundo o tercer período de planificación,
después de haberse familiarizado con un modelo
básico.

Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo,
quién puede, sin duda, resolver una serie de dificultades,
pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera
interacción con el conjunto de la
institución, se corre el riesgo de obtener un bonito
documento, que no aporte mucho al desarrollo de la
organización.

En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo
que se debe hacer son los propios miembros de la
organización, siempre que se dé un ambiente
propicio para analizar los problemas. En este sentido, un
consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de un
animador o facilitador del proceso, pero no la de quien
está a cargo del desarrollo del plan.

Fase de desarrollo: Formulación de
proyectos

La Formulación de proyectos, según Omar
Márquez ("El Proyecto de
Investigación". Ediciones de UNELLEZ, Barinas, 2000),
es la Técnica que recopila, elabora y analiza en
forma sistemática un conjunto de antecedentes, que
permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y
desventajas de asignar recursos a una determinada
iniciativa-acción, en relación a la
consecución de un objetivo.

La extensión universitaria debe cumplir al menos
las siguientes finalidades:

• Procurar la formación integral de los miembros
  de la comunidad universitaria mediante la programación y desarrollo de cursos,
  conferencias y todo tipo de actividades culturales,
  recreativas y deportivas que puedan contribuir a la mejor
  realización de este objetivo.
• Proyectar las funciones y servicios de la
  institución universitaria a su entorno social
  mediante la realización de actividades de la naturaleza
  descrita en el párrafo anterior.
• Atender especialmente a la defensa, desarrollo y
  difusión de la cultura y, si es el caso, promover y
  mantener las actividades, servicios e instituciones conducentes
  a este fin.

Las actividades de extensión universitaria
afectan a todos los miembros del colectivo universitario,
profesores, estudiantes y sociedad civil en
general. Estas pueden organizarse desde un vicerrectorado o desde
los centros, departamentos, asociaciones y grupos de
estudiantes.

Las actividades permiten que las redes de
comunicación e información en la Extensión
Universitaria se enmarcan en dos áreas fundamentales: la
cultural y la deportiva:

• Cultura

Cursos de corta duración sobre temas como:
culturas originarias nacionales y regionales, estos cursos deben
concluir con visitas a los centros de interés
como museos, visitas y entrevistas a
pobladores que aún practican las culturas a modo de
estimular la
motivación entre los estudiantes, esta práctica
promueve la valorización de la cultura por parte de los
futuros profesionales y es un incentivo en la sociedad para
mantener el orgullo de pertenecer a determinadas
nacionalidades.

Cursos o conferencias sobre idiomas que se hablan en el
país y en la región, la Universidad Mayor de San
Simón por ejemplo: en las carreras de ciencias
sociales incluye el idioma quechua como materia
curricular, esta experiencia debe ser asimilada y extendida hacia
las carreras técnicas y otras universidades del
país.

Otra importante tarea de la universidad debe ser la de
fomentar e incentivar la capacidad creativa literaria entre los
futuros profesionales para lo cual es necesario implementar
conferencias invitando a los autores de trabajos literarios a fin
de conocer sus experiencias y motivaciones, también es
necesario implementar ciclos de exposición
literaria con incentivos
morales y materiales. La actividad literaria promueve el
hábito a la lectura y a
la independencia
cognitiva que ha merecido muy poca atención en el sistema
educativo nacional. La universidad debe fomentar la
creación de museos en diferentes áreas del
conocimiento y/o debe ayudar a crearlos en los sitos
históricos para ayudar a preservar nuestra cultura y para
que sean verdaderos centros de enseñanza porque no es lo
mismo aprender una lección en el aula que aprender una
lección en contacto directo con los productos de la
actividad humana.

• Deportes

La práctica del deporte es otro ingrediente para
formar profesionales íntegros, aparte de ser una actividad
que contribuye al mantenimiento
saludable es un importante elemento para elevar la autoestima,
alcanzar un equilibrio emocional, y la extroversión;
componentes esenciales para la superación académica
y el fomento de las relaciones
interpersonales.

El deporte como actividad física y mental debe
ser parte de la formación integral del profesional por la
importancia que tiene para mejorar la calidad de vida y alcanzar
un estado saludable tanto en el cuerpo como en la mente, el
objetivo de la práctica deportiva buscar el esparcimiento
para el relajamiento del estrés
generado en la actividad académica y en otras actividades
ajenas, por otro lado el deporte sirve para socializar y adquirir
experiencias en la interacción estudiantil, humanizando la
estadía del estudiante en la Universidad.

Se debe participar y/o promocionar la
organización de campeonatos universitarios con la
participación de instituciones locales y nacionales, sin
importar que estas sean públicas o privadas, estos
eventos son
inmejorables para lograr la socialización de los estudiantes, teniendo
en cuenta que todos los que están en la actividad
universitaria serán un día los profesionales de
nuestra patria, el objetivo fundamental de todos los miembros de
la sociedad moderna ha de ser llevar al país hacia su
liberación tecnológica, económica, política, y
social.

Conceptos básicos para el ejercicio
extensionista:

GERENCIA DEL CAMBIO

La Gerencia del cambio es una rama del
comportamiento
organizacional relacionado con la dirección de las
actividades organizacionales y el logro de las metas
organizacionales, en un marco de reformas de forma y de fondo en
la organización.

El término de gerencia del cambio constituye uno
de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de
negocios, toda
vez que tanto el gerente como
la organización comienzan a enfrentar complejas
situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de
manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito el cambio en la
organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia
del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un
primer momento debido a la gran cantidad de elementos que
involucra, además de que para ello debemos estar
completamente seguros que la
organización pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su
importancia y se comprometan de hecho en su desempeño,
teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un
diagnóstico previo de la organización que permita
apreciar su verdadera situación y definir tanto su
misión real como los lineamientos estratégicos que
deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificación de aquellas variables del entorno que
puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales
áreas de gestión, con lo cual podrían
preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas,
además de las propias potencialidades. Dicho
diagnóstico debe estar fundamentado en la
formulación de algunas preguntas claves sobre la
gestión de la organización, las cuales
permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su
funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es
mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos
preparados para enfrentar y asumir los cambios del
entorno?

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Antes de definir el liderazgo transformacional es
importante reconocer los elementos teoréticos otra
modalidad de liderazgo: el liderazgo transaccional; el cual crea
las bases de lo que será en extensión el liderazgo
transformacional.

Se entienden por el fenómeno del liderazgo
como un proceso transaccional en el que la relación de
liderazgo supone un intercambio, económico o
psicológico, entre la figura del líder y
los miembros del grupo, de modo
que ambos salgan beneficiados de dicha transacción.
Por ello, dentro del Liderazgo Transaccional revisaremos
las pioneras Teorías
del Gran Hombre de la
Filosofía y Sociología del siglo XIX, el Modelo de los
Rasgos, los Modelos de Conducta, las Teorías Contingentes,
Humanistas, Atribucionales y el Liderazgo
Carismático.

TEORÍAS DEL GRAN HOMBRE

La característica común a todos estos
acercamientos teóricos sería la "superioridad
innata" que presentan ciertos individuos y que les permite
influir, persuadir y dominar al resto de miembros de grupo. Este
modo de entender el liderazgo tuvo sus albores en la
filosofía y sociología del siglo XIX. Por su parte,
dentro de la Psicología fue
defendido por los teóricos que consideraban que el
líder poseía unos rasgos de personalidad
que lo diferenciaban del resto de sujetos. Sin embargo, esta
perspectiva fue abandona ante los resultados contradictorios que
reportaron las diversas investigaciones.
No obstante, en los últimos años ha sido retomada,
con cierta reelaboración y cambio de matiz, desde el
denominado "liderazgo transformacional" propuesto por Bass (1984)
o el "liderazgo carismático" de Conger y Kanungo
(1987).

 Comenzaremos realizando una breve incursión
en las primeras teorías filosóficas y
sociológicas desde las que se abordó la compleja
red de relaciones
que se establece entre los líderes y sus seguidores. En la
obra de filósofos como Friedrich Nietzsche y
economistas como Stuart Mill encontramos alusiones al concepto de
liderazgo. Estos autores se acercaban a su estudio desde la
perspectiva denominada "La filosofía del hombre
superior", donde el líder es contemplado como aquel
individuo que
posee unos rasgos personales privilegiados que lo
diferenciarían del resto. Igualmente, revisaremos la
aportación realizada desde la denominada
"psicología de las masas".

 LA FILOSOFÍA DEL HOMBRE
SUPERIOR

 Los primeros antecedentes del fenómeno hoy
denominado carisma lo encontramos en el concepto de "genio"
defendido durante el siglo XIX por Stuart Mill en Inglaterra, y
en Alemania por
Friedrich Nietzsche. Estos filósofos dedicaron parte de su
obra a ensalzar a aquellas personas "sobrenaturales" que
representaban la aspiración del resto de los corrientes
mortales.

 El Super-hombre -Übermensch- de
Friedrich Nietzsche

 El genio que describe Nietzsche no es un personaje
"guerrero". Para este filósofo, la naturaleza
humana está dividida en amos y servidores. Estos
últimos, resentidos, luchan contra la draconiana voluntad
del amo. Nietzsche, establece la diferencia entre ambos tipos de
hombre cuando señala que "el amo acepta y abraza sus
predisposiciones y persigue el placer con todo su poderío, mientras el esclavo procura
justificar su flaqueza y vengarse de los fuertes inventando la
moralidad"
Lindholm (1992, 37).

 Para Nietzsche, el amo – genio
sería el superhombre que:

• Rebosa vitalidad;
• Posee "Voluntad de Poder": siente gran afecto por
  el mando;
• Trasciende los
  valores de su época;
• Domina a los débiles;
• Es un Guerrero;
• Es un Héroe que crea sus propias
  leyes;
• Tiene capacidad innata para el mando;
• Posee sentimientos más fuertes que el resto
  de personas.

 Como vemos, para el filósofo Nietzsche
"Un gran hombre… no pide un corazón
‘compasivo’, sino sirvientes, instrumentos; en su
trato con los hombres, su meta consiste en hacer algo a partir de
ellos" (Nietzsche, 1964, 366-67).

  LA SOCIOLOGÍA DE LO
IRRACIONAL

 También los sociólogos Max Weber y
Emile Durkheim
hablan del gran hombre en sus respectivas visones del mundo. El
primero, sin abandonarlo, intentará limar sus grandes
facultades al interrelacionarlo con la racionalización. El
segundo, condiciona el poder personal en aras de la
colectividad.

 – La propuesta de Max
Weber

 Max Weber fue uno
de los primeros autores que introdujeron el carácter
carismático dentro del entorno social. El autor habla de
dos formas de carisma. El primero sería el Carisma
Institucional, y va ligado a la autoridad que
proporciona el lugar jerárquico que se ocupa en una
institución, estando al margen de las
características personales. Como señala Lindholm
(1992, 44): "Este carisma brinda un aura de poder sagrado a
cualquier individuo que tenga derecho a usar la túnica del
obispo o a sentarse en el trono del rey". La segunda forma
sería el Carisma Genuino que encontramos en el
líder.

Las características del Carisma genuino
serían:

• Fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de
  la tradición, de las instituciones y las gestionadas
  racionalmente;
• Es revolucionario y creativo;
• No tiene en cuenta la administración
  ordenada;
• Desprecia el intercambio y la ganancia
  económica;
• Posee "poder de mando";
• La "autoridad carismática" puede ser real o
  atribuida;
• Cualidades sobrenaturales adjudicadas por los
  seguidores;
• Innata capacidad de mostrar emociones
  fuertes;
• Disposición para contagiar entusiasmo y
  vitalidad;
• Su peor adversario es la acción del mundo
  burocrático.

Parafraseando a Weber (1946, 295, en Lindholm, 1992,
45): "Entenderemos que "carisma" se refiere a una cualidad
extraordinaria de una persona, al margen de que está
cualidad sea real, atribuida o presunta. La ‘autoridad
carismática’, pues, alude a un dominio sobre los
hombres, predominantemente externo o predominantemente interno,
al cual los gobernados se someten dada su creencia en las
cualidades extraordinarias de esa persona específica".
Por ello, la persona carismática está
ineludiblemente enfrentada con el mundo burocrático y a la
racionalidad instrumentalizada por aquellos que buscan el
máximo beneficio económico.

  El Carisma colectivo de Emile
Durkheim

 El sociólogo Durkheim resta importancia a
la figura del líder y a las características
personales de éste. Este autor centra el poder en "el
ritual de lo colectivo". Como señala Lindholm (1992),
para Durkheim no existe un punto de inflexión entre la
fracción individual y colectiva de la persona. Sin
embargo, parece que los deseos y pasiones del sujeto sucumben
ante los impulsos del grupo. Esta subordinación aparece
porque lo colectivo proporciona al individuo la
satisfacción de su necesidad de transcendencia.

 De este modo, en el pensamiento de Emile Durkheim,
el Ritual Colectivo poseería las siguientes
características:

• Es atemporal, abarcador y vital;
• Emocionalmente poderoso;
• Suscita un profundo compromiso;
• Brinda a los miembros del grupo un sentido de valor
  trascendente;
• Se produce una desintegración de la identidad
  individual.

Como se desprende de las características
anteriores, el "líder personal" no es figura notable
aunque se hace necesario, pues sin él la grandiosidad de
la energía grupal no podría manifestarse. Puesto
que la intensidad de la participación colectiva no tiene
posibilidad de simbolizarse a si misma, necesita de una
representación que haga de símbolo y esta
representación es la figura del líder. Por tanto,
en el modelo social de Durkheim, "el líder es
símbolo por azar, actúa como una lente que focaliza
y amplía el poder de la comunidad " (Lindholm, 1992,
49). Como efecto de lo anterior, posee unas
características personales "que le son prestadas" al ser
la personificación del grupo. Para Durkheim, la
personalidad del líder es irrelevante pues "no es
el sol, sino
la luna".

  LA PSICOLOGÍA DE
MASAS

 El líder de Le Bon y
Tarde

Estos autores, al igual que Durkheim, entienden al
hombre como un ser grupal. Sin embargo, discrepan en cuanto a las
características trascendentes del grupo. Para ellos, la
necesidad del individuo por lo colectivo es una tragedia
inevitable. Para Gustave Le Bon y Gabriel Tarde, los
individuos cuando forman parte de un grupo se convierten en seres
obtusos y amorfos. Lo colectivo es un fenómeno
energético, pero lleno de pasión sin metas, opuesto
a la creatividad y carente de significado. Será el
líder el encargado de sacar a las marionetas humanas de su
letargo, cuando en el acto de imitarlo les crea "la
ilusión de la creatividad".

 Le Bon y Tarde argumentan que la pasiva
multitud sigue instintivamente a cualquiera que expresa creencias
intensas, pues esto permite a la masa cobrar forma. Por ello,
el líder debe ser un personaje embestido de histrionismo
cumpliendo su función, que supone reflejar y magnificar
los deseos más profundos de los seguidores.

  Así, el individuo que llegue a
líder debe ser una persona que:

• Raye la locura.
• Posea capacidad para afirmar, exagerar y no demostrar
  nada con razonamientos.
• Debe estar fanáticamente obsesionado por su
  visión.
• Debe reflejar y encarnar los sentimientos
  irracionales de los seguidores.
• Debe trasformarse en objeto de imitación de la
  multitud.

 Lindholm (1992) realiza una interesante
reflexión en la que señala la novedosa propuesta de
la Psicología de las masas al sugerir una fuerza
diferente como nexo de la interacción entre el grupo y su
dirigente. Así, arguye que el líder y los
seguidores están unidos por el amor;
aunque sea un amor
insatisfecho, humillante y patético, semejante al que
siente un niño por un padre severo. Sin embargo, esta
propuesta no parece retomarse en futuras teorías del
liderazgo.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
TRANSFORMACCIONAL

Según el Dr. Peter Koestenbaum, el
liderazgo transformacional, es el liderazgo que requiere
de un cambio en la forma de actuar, precedido de una
transformación de como se piensa y siente:

*El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El
liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de
percepción, es un cambio radical.

*El líder demuestra una profunda
apreciación por la libertad
humana.

*Un líder entiende el milagro, misterio y
necesidad de transformación.

*Un líder sabe que el desempeño debe
siempre acelerarse.

La verdadera transformación requiere un acto de
voluntad: La libre decisión de convertirse en adulto y en
un ser humano maduro. El liderazgo transformacional significa
GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A LA MEDIOCRIDAD
para SIEMPRE. La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo,
honor, autoestima y valor propio. La gente trabajará para
disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque su
autorespeto lo demanda.

En acepción de José María
González (UNELLEZ, 2000), el liderazgo transformacional es
aquél en el que predomina la satisfacción de las
necesidades económicas en la búsqueda de la
satisfacción de otras necesidades superiores a
través de la autorrealización.

Para ALFREDO ANTONIO GORROCHOTEGUI (Manual de
liderazgo para directivos escolares, Madrid, La
Muralla, 1997, 162 pág.), el liderazgo transformacional
fue desarrollado por Bass y Abolio (1985). Este tipo de
liderazgo busca la transformación del equipo para el logro
de las metas y se da cuando los líderes estimulan a sus
seguidores para que vean nuevas perspectivas y generan en
conciencia de
la misión y
visión del equipo y la organización.

Por su parte para Iván Contreras Nogueira (MBA
Loyola College. Maryland), EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ES
UNA FUENTE DE HUMANISMO PARA
LA
EMPRESA. En el último tiempo, el mundo ha
experimentado profundos cambios que han afectado
significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se
creían permanentes.

La necesidad de contar con un mayor nivel de integración comercial y tecnológico,
ha llevado a los países a abrir sus economías,
dándole paso al desarrollo de los intercambios sin
fronteras y al inicio de la era de la
globalización. El proceso que se advierte, viene sin
lugar a dudas a ser liderado por la tecnología, la
informática, y las telecomunicaciones, en su relevante papel para
acercar los Continentes.

Estos avances generan consecuencias insospechadas.
Algunas causas en lugares remotos producen consecuencias en otro.
Algunos hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones.
Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y
sus reales consecuencias.

En el campo empresarial se da una creciente
división del trabajo y especialización, conllevando
una visión parcial de la empresa. Los
ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la
empresa como un ámbito para su plena realización.
Exigen mayor formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no
sólo ser gestores sino
líderes.

NEGOCIACIÓN

En cuanto a la negociación, es
definida por Kotler (Dirección de Mercadotecnia. México, Editorial
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., octava edición, 1996), como parte de la existencia
del ser humano. La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en
nuestras ventas, en
nuestros tratos profesionales, por ello quien no esté
preparado para administrar un proceso de negociación y de
interrelación con los demás cada día
estará en condiciones menos competitivas y más
distanciado de su propio entorno.

La negociación es un proceso de intercambio de
intereses que involucra a dos o más partes, manteniendo
como razón de ser la intencionalidad de alcanzar un
objetivo, en donde la solución va acompañada por
una actividad de vinculación de las demandas de las partes
y el reconocimiento de lo que como acuerdo se alcance en un
momento histórico determinado (Kotler, 1996).

Hace unos pocos años atrás los
negociadores exitosos eran aquellos que habían nacido con
un don natural especial, pero desde hace menos de una
década la tecnología de negociación se ha
desarrollado en forma sistemática y aquellos que no han
sido tocados con la varita mágica, hoy pueden convertirse
en negociadores exitosos y con un soporte profesional e
inteligente.

Esta disciplina es
fundamental para alcanzar un desarrollo personal y profesional de
acuerdo a los tiempos que estamos corriendo, y el que no se
prepare ira quedando relegado de las oportunidades. Prueba de que
esta tecnología ha ganado un importante lugar en lo
profesional es que en casi todas las carreras universitarias y
los postgrados que han revisado su curricula en el último
lustro la han ido incorporando como una nueva
herramienta.

Esta disciplina no es una nueva moda, sino que se
trata de una conceptualización sistemática de los
procesos de negociación y de un conjunto de simples
herramientas
para poder administrar su desarrollo en forma metódica y
comprensible.

Este conjunto de actividades es de inmensa utilidad para
todos los profesionales, empresarios, políticos, docentes, dado
que en toda tarea profesional la negociación es una parte
fundamental para el éxito de la labor de base. En especial
todas aquellas que tienen trato con otras, tal como: compras,
ventas, recursos humanos, gerentes, jefes, directores, docentes,
relaciones
públicas, atención al público,
etcétera; tienen un permanente ejercicio de la
negociación.

Si bien todos estamos permanentemente negociando, esa
práctica no significa que lo hagamos adecuada ni
efectivamente, dado que todos sabemos hablar desde que tenemos
cerca de un año, y estamos permanentemente hablando con
los que nos rodean, pero eso no nos transforma en oradores,
tampoco el negociar constantemente nos transforma en negociadores
profesionales. Para ello es menester tener una adecuada y
sistemática preparación en la metodología que nos permita estar a la
altura de nuestros tiempos.

Toda la operatoria empresaria es llevada a cabo por
procesos de negociación, dicho en otras palabras la
actividad empresarial es negociación.

Desde hace un par de décadas la tecnología
de negociación se ha profesionalizado, por ende las
personas que hayan desarrollado su capacidad negociadora tienen
mayores ventajas para lograr mayor éxito en las
negociaciones que deben intervenir. La negociación
está basada en seis pilares básicos: Poder,
Información, Tiempo, Unidad, Filosofía y
Organización, que forman la sigla (PITUFO).

El poder, no es lo que tradicionalmente entendemos por
tal, sino que en el ámbito de la negociación es la
"Capacidad de influencia" que se tiene sobre el otro (se han
descubierto más de 120 especies de poderes aplicados a la
negociación).

La información es uno de los pilares claves de la
negociación, dado que sí manejamos adecuadamente
los datos y
disponemos de conocimiento para aplicarlos seremos más
objetivos y convincentes. La información tiene muchos
ángulos desde donde puede contribuir a mejorar el proceso
de negociación para todos los involucrados (conocer los
gustos, habilidades, etcétera de los participantes,
conocer costos, márgenes, políticas
etcétera). Una de las cuestiones más importantes
que deben manejarse en la negociación es conocer las
necesidades, los intereses, los deseos y/o los objetivos de los
participantes.

La administración del tiempo es fundamental, dado
que cuando ya no se dispone de más plazo la
negociación concluye con lo acordado hasta ese punto, o
directamente sin lograr convenir.

La unidad en la negociación en permanecer
coherentes y confiables durante todo el proceso. Cuando
se trabaja en equipo el líder del mismo debe tener el
control del poder para mantener la unidad de criterio y
acción.

Otro pilar fundamental de la negociación es la
filosofía, que a su vez está compuesta de un
conjunto de aspectos. Uno de los principales aspectos es la forma
en que se desarrolla el proceso que puede tener un estereotipo
que va desde el combativo o duro, pasando por el competitivo, por
el de intercambio, por el colaborativo, hasta el bando del otro
extremo.

Otro aspecto de la filosofía negociadora es la
adopción
del comportamiento
que estratégicamente es más conveniente en cada
situación, y donde tenemos tres tipos básicos: el
dominante, el dependiente y el distante.

La confiabilidad, es decir ser creíbles, es otro
tema central del proceso de negociación, dado que cuando
alguien deja de confiar en nosotros el proceso está
derivando a un fracaso seguro o a la
conclusión del mismo.

Por último un pilar clave, que habitualmente es
bastante descuidado es la organización que deben hacer los
negociadores. La organización es informarse, prepararse,
capacitarse, ordenarse, tomar todas las previsiones necesarias,
disponer el lugar. Recordemos que cuando un negocio que no es
bueno para uno no es bueno para ninguno. Esto apunta que en
la negociación todos los participantes deben salir ganando
para que se llegue a acordar y para que lo convenido se cumpla
cabalmente.

Para lograr el mayor provechos de las negociaciones
importantes para las empresas (operaciones comerciales, rupturas
laborales, conflictos
entre socios, recomposición organizacional,
etcétera) es imprescindible hacer negociaciones apropiadas
que generen valor y se desarrollen en un clima positivo, y para
ello es menester tener un cierta profesionalidad en
negociación, que es posible adquirir formándose
adecuadamente o recurriendo a negociadores profesionales que
contribuyan a ese objetivo.

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y
DIFUSIÓN (*)

Fase de cierre: Estudios de Impacto

ESTRUCTURA DE OPERACIÓN
(*)

1. Decisión de realizar el Estudio de Impacto -b.
   Reunión del grupo de trabajo multidisciplinar que va a
   afrontar el EI. -c. Estructura metodológica de un
   Estudio de Impacto

Elaboración de Informes
Técnicos (*)

I. Situar un proyecto en su contexto más general
-II. Mejorar el contenido de un proyecto -III. Mejorar la
presentación de una propuesta de proyecto -IV. El
análisis conforme al marco lógico como instrumento
analítico para preparar proyectos -V. Cómo utilizar
el análisis conforme al marco lógico después
de la fase de diseño del proyecto -VI. La
presentación de la propuesta de proyecto –VII. Presentación simplificada de
proyectos consistentes en talleres y seminarios

CAPÍTULO III

EDUCACIÓN
CONTINUA (*)

Definición: -Propósito:
- Justificación: -Interrelación entre la
Educación Continua con la función universitaria de
Docencia.

Alcances de la Educación Continua -El programa como
unidad de análisis de la Educación Continua:
Definición, características, metas, insumos,
audiencias, actores, contextos. - Definición: 
-Metas: -Insumos: -Audiencias, actores y contextos: -Beneficios
-El desarrollo de programas de Educación Continua
-Diplomado

EVALUACIÓN DE LOS
APRENDIZAJES

Teorías
del aprendizaje –2.-
Teorías Cognitivas –3.- Teoría de la Gestalt
–4.- Ideas
básicas de Piaget sobre el aprendizaje

5.- El aprendizaje
significativo según Ausubel –6.-
Los paradigmas
cognitivos en informática educativa –7.- Teoría
Sinérgica de Adam –8.- Teoría
Humanística de Carl Rogers –9.- Teorías
Neurofisiológicas –10.- Teorías de
Elaboración de la Información

11.-
Constructivismo

PRINCIPIOS
DEL APRENDIZAJE

¿Para qué evaluar?

EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

¿Cómo evaluar? -¿Cuándo
evaluar? -¿Con qué evaluar? –

CAPÍTULO IV

ASISTENCIA
TÉCNICA (*)

La Asistencia Técnica como mecanismo de
interacción Universidad-Entorno Productivo
-Definición, propósitos, justificación y
enfoques de la Asistencia Técnica -Interrelación de
la Asistencia Técnica con la función universitaria
de investigación -La Consultaría de Procesos como
estrategia fundamental de la Asistencia Técnica
-Métodos: -Habilidades del extensionista/consultor:
-Problemas en la vinculación Universidad/Empresas del
sector público y privado

CAPÍTULO V

ACCIÓN
SOCIAL (*)

La Acción Social como mecanismo de
vinculación Universidad-Sociedad –Definición, propósitos,
enfoques y alcance -Interrelación de la Acción
Social como estrategia fundamental de la Promoción del
Cambio con las funciones universitarias de investigación y
docencia -La Acción Social como estrategia fundamental de
promoción de Cambios realizada por la Extensión
Universitaria. -Estrategias generales y líneas de
acción: -Momentos del proceso de promoción de
cambio: diagnóstico preliminar, formulación y
evaluación
de proyectos factibles, investigación acción,
investigación etnográfica/participativa.
-Postulados de la Investigación Acción
Participativa: -Investigación
etnográfica/participativa: -Indicadores de demandas
sociales críticas

BIBLIOGRAFÍA GENERAL
(*)

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superior

Ramón Azócar

Ramón Eduardo Azócar Añez:
Politólogo, Magíster en Administración,
Mención Gerencia y Planificación Institucional por
la UNELLEZ, Doctorante del CENDES-UCV, escritor y poeta;
especialista en pensamiento político venezolano,
planificación y teoría de la comunicación;
miembro de la Asociación de Escritores de Venezuela,
Seccional Portuguesa; autor de textos de ensayos (La
Revelación de Oanes, 1998; El nuevo
Paradigma
Educativo, 2000); es catedrático de Institutos
Universitarios, residenciado en la ciudad de Guanare, Edo.
Portuguesa.